今さらながら言うことでもないが、ビジネスは団体戦である。
私自身は個人の力を強く信じる立場のものであるが、団体戦の効果の優越ということは認めざるを得ない。
団体戦には「集団知」というような、個人の能力を単純合算したよりも大きなアウトプットを産み出せる特性があると思う。
ただし、それを実際の場面においてメンバーを組織し効率的に運営する体系的方法論はまだ確立されていない。そこで様々な組織論が生まれてくる。
個々の人間は多様な価値観(優先順位)を持ち、多様な能力を持っている。それらを相互に補い、相乗効果を産み出せば、個人では決して得られないようなアウトプットを産み出せることは誰もが首肯されると思う。
しかしながら、「人間が3人集まれば派閥ができる」というように、様々な思惑、利害関係など社会には様々な非対称性・非線形性があり、単純に集まればよいという訳ではない。全く異なる方向に向いた行動の修正やメンバー間の摩擦に大半のエネルギーを浪費した結果、失敗に終わるプロジェクトも多く我々は目にしている。
本書は、メンバーが自律的に動くような組織−エンパワーされた組織−を作るための方法論について、明快な論理で示した好著である。
前提認識として、著者は
「上司が管理し、部下は管理されるという伝統的なマネジメントスタイルはもはや効力を失っています。(中略)社員を駒のように使う指揮系統的な発想から、全社員が自らの責任感に導かれて最善を尽くせるような支援的発想に頭を切り替える」(p.4)
必要があると説く。
その上で、エンパワーされた組織に変化させる3段階を以下のように提示する。
(1)正確な情報を全社員と共有する
「正確な情報を持っていなければ、責任ある仕事をすることができない。正確な情報を持っていれば、責任ある仕事をせずにいられなくなる」(p.62)
(2)境界線を明確にして自律的な行動を促す
「自立した働き方を促進する6つの境界線 ①目的②価値観③イメージ④目標⑤役割⑥組織の構造とシステム」(p.74)
(3)階層組織をセルフマネジメント・チームで置き換える
「エンパワーされた組織では、職位にともなうパワーはさほど意味をもたないということです。それよりも、メンバー各自の専門的知識な能力、人間関係、責任ある行動の方が、ものごとを進めるうえで大きな意味を持つようになります」(p.138)
引用終わり
ところで肝心の「エンパワー」とは何だろうか?
著者は以下のように説明する。
「真のエンパワーメントは人にパワーを与えることではありません。与えてもらわなくても人はもとも とたっぷりのパワー−知識、経験、意欲− を持っていて、立派に自分の仕事ができるのです。エンパワー メントとは『社員が持っているパワーを解き放ち、それを会社の課題や成果を達成させるために発揮させること』です」(p.30)
引用終わり
ここで著者は、大前提としてチームの構成要素である”人間”についての基本的理解を表明している。即ち、誰もが本来自分自身の中に”良い”モチベーションを内在させている、とする。
そしてそれは適切な方法で自律させることにより、自然に合目的的な動きを形成し、集団的な集合知として発現できる、という立場に立っている。
読者はこの描像に戸惑いを覚えるかもしれない。
私は戸惑った。
その戸惑いの理由のひとつは、おそらく前提としての「労働」に対する認識を単純化しすぎているからだと思われる。
つまり、労働とは本質的に「苦しいもの」なのか「愉しいもの」なのかという問いである。
この点を著者は明確に回答していない。
著者はおそらく、一種の”スポーツ”、“競技”のような、ルールがあり、その勝敗指標が明確なゲームのようなイメージを労働に対して前提しているのではないかと思う。欧米系の著者のビジネス本では、比較的このような労働に対する理解があるようだ(例えば、『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』アンドリュー・S・グローブ(日経BP社)など)。
頭脳労働に限定する場合、一定の妥当性があるだろう。究極的な理想形態としては、そのようになるべきだ、と私も思う。
しかしながら、現時点の日本においては、いわゆるホワイトカラーとブルーカラーの区別は欧米のそれほど明確ではなく、そのため頭脳労働と肉体労働が未だ混在している状況にある。
そうした視点で見ると、やはりこの箇所は少し保留を念頭に置きながら、最後まで読み進むことになってしまう（この箇所がすんなり腑に落ちる人は、ある意味うらやましいとも思う）。
実際の方法論の3段階ステップは、実用的な記述であり説得力がある。①の「正確な情報」に関する部分などは確かにその通りである。
照会する際に質問の背景まで含めた説明をしなかったばかりに、最善のアウトプットが得られないことは良くある。
正しい問いをしなくては正しい答えが返ってこないのは当たり前であるが、正しい問いとは、正確な情報に裏付けられていることを我々は忘れがちである。特に専門家の場合には、常にある状況の前提において「Yes」「No」を判断し回答する。この前提条件が間違っていれば、当然回答も変化するのである。
こうした実際に”使える”ノウハウも十分に含まれており、実用的な本ではある。
その一方で、繰り返しになるが、欧米的なスポーツ競技的な思想に裏付けられた楽観的な(これは悪い意味ではない)労働理解、人間理解に基づいた団体戦についての論考である点には注意が必要である。
労働者が競技者(プレイヤー)とし、会社がチームとして抽象化できれば確かに成立し、説得力のある組織論である。
私自身そうあってほしいとも思う“スポーツマンシップに則った”理想的ビジネスの姿である。
論理構成が明快で説得力があるがゆえに、そうした抽象化したモデルでの前提を念頭に置いた上で実行に移すことが必要であろう。
それを怠ると、現実的な場面で実行するフェーズにおいて「あれ?あれ?なんかうまくいかないぞ」という形で、足を掬われる恐れがあり、注意を払っておきたい。
