「マイクロマネジメント」という言葉をご存じであろうか。
Wikipediaにも項目があり、
マイクロマネジメントとは、管理者である上司が部下の業務に強い監督・干渉を行うことで、 一般には否定的な意味で用いられる。マイクロマネジメントを行う管理者は、業務のあらゆる手順を監督し、意志決定の一切を部下に任せない。
Wikipedia「マイクロマネジメント」より引用
となっている。
また以下のような記事もある。
外部リンク:上司の常識「マイクロマネジメント」とは?部下と組織を壊すマイクロマネ ジメントの特徴と対処法
要するに、マネジメントにおいて上司が部下へ過剰な干渉を行うことを指し、一般的に組織運営としてマイナス方向に作用する行為のことを指すようだ。
Google先生の「マイクロマネジメント」の検索候補も、否定的な候補が並ぶ。
上司側は「良かれ」と思うが、部下側は苦痛と感じており、上司-部下の関係性の中で非対称な様相を見せている。
第三者的視点、あるいは、部下側からしてみるとパワハラに近いものがあるにも関わらず、 あくまで上司は通常のマネジメントであり、他者がそう思うより感度が低いのもパワハラと同様の構図である。
場合によっては、その上司じしんも、更に自分の上司からマイクロマネジメントを受けている連鎖的状況もありえそうだが、あくまで自分に置き換えて、自分から気づくことも少ないと思える。
本記事では、私の経験であり、ちょっと状況が異なるのだが「マイクロマネジメント」に関して気になる会話の思い出があったので、紹介したい。
あるプロジェクトで、私はいわゆる事務方で、会議のファシリテーションや裏方作業をしていた。
事務方の大きな役目として、会議で出たアクションアイテムを管理し、きちんと実行まで確認し、クローズさせる、という地味な業務がある。
地味な作業と書いたが、意外に面倒臭いものがある。
アクションアイテムの発生は非常に単純で、会議の場で指摘者（一般的に偉い人）が「〜しなさい」→発表者「はい、わかりました」となることで公の場でコミットされる。この段階でズレは生じていない。
しかし実行の段階に至ると、そう単純な話ではない。
時間が経過し、その場の緊張感が薄れるとともに「やる気」が薄れてくるのか、 その場で言わなかった言い訳を駆使して、なかなか実行（アクション）しないアイテムが出てくるのだ。
内容の緊急度によっては、次以降の会議の席上で「まだやっていないのか」という再度の直接的な怒りをくらって修正される場合もある。ただ、それほど緊急性のないアイテムだと、裏技、寝技を駆使してうやむやにされる場合もある。
実は、こうしたうやむや系のアイテムが後々火を噴くことも経験しているので、事務方としては、アクションアイテムのリストを作り、きめ細やかに管理する。
言った側というのは、自分が言った時点で速やかに実行されているはずだ、と思うのが世の常なので、「まだこんなにクローズしていないアクションアイテムがあります」などと事務方が報告するのも、別の怒りに着火して燃え広がる恐れがあるので、あまりこの手段は頻繁には使うことはできない。もうどうにも無くなった最後の手段に残すことが一般的である。
実行側としても「事務方がチクリやがって」という心情が起こり事務方と実行側の関係が悪化する可能性もあるので、こうしたことも事務方としては懸念材料である。
しかし、物事の大前提として「約束したことを実行する」のは基本原則であって、それを裏で言い訳して実行しないのは単純にルール違反であろう。 とは言うものの、一定の規模の組織の中で様々なしがらみに縛られざるを得ない事務方としては、原理原則だけで物事が進まない現状も理解しており、なかなか悩ましい問題なのである。
そんな中、あるプロジェクトのアクションアイテムで、こんなものがあった。ざっくり言うと、
(1)ある期日までにA装置を完成させる必要がある
(2)そのためには、ある期日までにA装置の部品を手配開始する必要がある（部品納期の関係）
(3)部品手配するためには予算が必要で、その予算を確保するためには、ある期日までに契約を締結する必要がある
という状況があり、これを端的に言うと、「ある期日までに契約を締結しないと、A装置の完成が遅れる」ということを意味している。
そのため、アクションアイテムとしては「○月×日までに契約を締結すること」となる。
しかし、契約というものは法務部門や知財部門も絡み、部門間調整がある上に、当事者同士の利害調整もあったりして、なかなか予定日程通りにはいかないことが多い。
そして、今回もそうなりつつあった。
結局、同じ会社であっても部門をまたがると伝言ゲームのように当事者意識は薄まっていき、日程遵守のヒリヒリ感は伝わらないことが多いので、 ますます遅れが現実となる可能性が高まっているのであった。これが現場が独走する「フロントラインシンドローム」を生む原因（関連記事：フロントライン・シンドロームと兵站の問題）にもなっている。
指摘者は基本的に上位、即ち偉い人が多いので、そんな下々の細かい事情は知ったことではないので、そんな部門間の調整遅れを理由にしたら、 ますます怒られるのも必定である。
私は事務方で、その直接的なアイテムのオーナーではないが、この日程遅れの可能性に焦っていた。
契約モノなので、裏工作もできず、正攻法でやるしかない。
だとすると、A装置の完成が遅れる可能性は高い。
遅れが現実になると、遅れの挽回など様々な指摘に波及することになる。これによるプロジェクト全体への悪影響を想像すると事務方としても早めに火消しをする必要がある。
遅れの可能性が高まっているこの状態こそ、先読みによりそのためのリスクヘッジを考える必要があると判断し、少し内部調整のため動いていたのである。
そんな状況の中、”仮に契約が期日に間に合わないと、こうなる、そうしたらこうなるので、他の代替手段を今から考えた方が良いのでは”、という説明を、ある開発責任者へ相談していた際の話である。
要するに、何かあった場合のリスクを理解してもらい、それに応じたリスクヘッジを主体となる部門で考えてもらおうとしたのである。
そこで一通り私の話を聞いた相手の一言が「うーん、何か細かい話だね。●●さん(私のこと)のマイクロマネジメントみたいな動きはこちらではできないからなあ」
という言葉であった。
ここで、私は当時マイクロマネジメントという言葉を知らなかったので、なぜか褒められたことと勘違いしたのである。
当時、「マイクロマシン」など、最先端の微細加工、精密加工を用いた技術用語があった。そういった最先端系のイメージの言葉と勘違いしたのである。また、画一的で硬直的な”モノシリックなサービス”と比較して、きめ細かい”マイクロサービス”などは明らかに良い言葉としてあったので、そのイメージもあった。
なるほど、きめ細かく、精密なマネジメントのことね、と合点してしまったのである。
結局、そのアクションアイテムは小炎上で済み(?)、リスクヘッジは必要なかった。
一安心したある日、そういえばこんなことを言われていたな、と「マイクロマネジメント」を検索した際の私の驚きと心情といったら・・・。
実際は、なんと褒められているどころか、批判されていたのである。その後もその人に褒められたと思い好印象を持っていたお人好しな自分の性格にも呆れる。
まあ、また一つ大人になったと言うことで納得するしかない（泣きながら）。
